Onze consultants Bart Mak en Yorick Vlaar begeleidden diverse organisaties bij complexe facilitaire sourcingvraagstukken en delen graag hun visie op dit thema.

Samenwerking | van communicatiematrix naar dé factor voor succes

Binnen het facilitair werkveld vindt samenwerking plaats op de assen, (1) verticaal, tussen opdrachtgever en contractpartner en (2) horizontaal, tussen de aanwezige contractpartners. Samenwerking is een belangrijk onderwerp maar het valt Yorick op dat samenwerking vaak wordt gevat in een platgeslagen communicatiematrix. Wie spreekt op welke niveau, met welke frequentie en agenda. Onderscheidend vermogen wordt primair gehaald uit dienstverleningsconcepten en/of prijsstelling. Een gemiste kans om écht succesvol te zijn in het behalen van de sourcingsdoelstellingen.

Bakker T, Mak B 2021

Bart Mak vult aan: “De markt van outsourcing binnen Facility Management is steeds meer volwassen. We zien een toename van de omvang en de complexiteit van contracten, de ‘hoge knip’ wordt steeds vaker toegepast en relationele contractvormen worden langzaam gemeengoed.”

Hoewel er beslist succesverhalen bestaan, zien we in praktijk nog voldoende ruimte voor verbetering. Yorick vat deze samen:

• Bepaal bij start van je sourcingtraject wat je verwacht van het contract (prestaties, risico’s) en de rol/verantwoordelijkheid van je contractpartner hierin, kies bewust voor het type samenwerking dat past bij dit sourcingtraject.
• De zoektocht naar de beste aanbieder(s) wordt vaak wat technisch en zonder actieve dialoog benaderd. Een slecht idee? Zeker niet altijd, echter het feitelijke succes van sourcing in het bijzonder wordt bepaald door de mate waarin organisaties en mensen bij elkaar passen. Fit! Zie ook ons eerdere artikel in Facto.
• Van contractpartners wordt verwacht dat zij zichzelf een actieve houding aanmeten om de samenwerking tussen beide partijen te bekrachtigen. Samenwerking moet echter van twee kanten komen, gelijkwaardigheid is hier het credo.
• Samenwerking is als een relatie, altijd in beweging en nooit gelijk. In de praktijk wordt dit veelal eendimensionaal samengevat in een gesprekscyclus.

Omdat samenwerking ‘key’ is, heeft VFM het Collaboration Model © ontwikkeld. Dit model is toepasbaar bij de visiebepaling, inrichting en toetsing van samenwerkingen. In een volgend artikel wordt dit model verder toegelicht.

Aanpassingsvermogen | vooraf keuzes maken, faciliteert aanpassingsvermogen

In een recent artikel beschreven wij dat een analyse op historische (openbare) aanbestedingen toont dat de term 'flexibiliteit' en 'samenwerking' veelal een prominente plaats krijgt in de organisatie-/aanbestedingsdoelen. De huidige ontwikkelingen zoals een afname in vastgoed, de doorontwikkeling van werkplekconcepten en flexibele inzet van personeel versterken dit belang alleen maar. 

Tevens gaven wij aan dat wij zien dat parallel aan het toegenomen belang van 'flexibiliteit' er een forse toename is van outputgerichte contractvormen. Contractpartners zijn verantwoordelijk voor het te leveren resultaat en zijn in hoge mate risicodragend. Bart Mak: “Het beleggen van verregaande verantwoordelijkheid bij contractpartners kan niet de oplossing zijn, als je als opdrachtgever niet scherp hebt wat het begrip flexibiliteit inhoudt.” Wat is hier dan wel voor nodig? Yorick Vlaar: “ Het is essentieel dat de prijsstrategie/-model aansluit bij de ambitie en doelen van een organisatie. In de praktijk is het prijsmodel vaak een calculatieblad met als doel het concretiseren en vergelijkbaar maken van prijzen. Daarnaast helpt het om vooraf (proces)afspraken te maken over hoe om te gaan met mutaties. Bijvoorbeeld door toepassing van een changeprocedure.”

Groeivermogen | van evalueren kan je leren

Wij zien veel ontwikkelingen bij het evalueren van contracten. Bij single-service contracten is dit vaak een papieren exercitie, zijn KPI’s wel of niet behaald. Dit wordt ingewikkelder als je kijkt naar de omvangrijkere en complexe contracten. Bart Mak:  “Wij menen dan ook dat het beheren van dergelijke contracten meer is dan alleen sturen op KPI’s.” IFM – contracten worden bijvoorbeeld vaak voor een langere periode afgesloten en liggen ‘diep’ in de organisatie van opdrachtgever.

• Hoe zorg je er dan voor dat de doelstellingen die je ambieert in je contract vanaf jaar 3 nog even relevant zijn als toen je deze bedacht voordat je het contract afsloot? Hierin is het volgens ons belangrijk om:
• Performance Management dat slechts bestaat uit operationele KPI’s los te laten;
• Ruimte te bieden aan periodieke evaluatiemomenten om operationeel, tactisch en strategisch niveau; 
• Het Programma van Eisen te zien als een startdocument, in plaats van een procedurehandboek; 
• Meer sturen op strategische doelstellingen. Evalueer vervolgens jaarlijks of de doelstellingen nog relevant zijn, of dat hier wijzigingen in hebben plaatsgevonden. 

In een volgend artikel lichten we toe hoe het Collaboration Model © je helpt om holistisch en integraal naar samenwerkingen te kijken.