Contractmanagement: Vertrouwen, verbinding, ruimte om te groeien

Peggy van der Kamp, één van de ZZP’ers uit ons netwerk, deed een interessante opdracht bij Schiphol. Zij startte april 2019 als contractmanager op de afdeling Operations. De afdeling koos ervoor de vacature in te vullen met een interim oplossing mede omdat contractmanagement op Schiphol anders ingericht gaat worden. Peggy werd verantwoordelijk voor het contract van het Customer Contact Centre en Informatievoorziening Schiphol. Het CCC is een uitbestede dienstverlening en beantwoordt klantcontacten voor Schiphol via de verschillende communicatiekanalen. 
De opdracht kreeg een onverwacht sneller einde door Corona maar gelukkig was er wel sprake van een warme overdracht in maart 2020.

Hieronder beschrijft Peggy haar visie op contractmanagement gebaseerd op verschillende opdrachten die zij deed in samenwerking met VFM bij onder andere Noordwest Ziekenhuisgroep, de VU en Schiphol.

Contractmanagment vanuit breder perspectief

Contractmanagement gaat verder dan een periodieke check of de KPI’s zijn gehaald en of financiële afspraken worden nagekomen, om vervolgens al dan niet met een afrekening te komen (lees: malus). Daar waar ik in het verleden vooral stuurde en afrekende op de overeengekomen prestatieafspraken, ervaar ik in mijn opdrachten steeds weer dat het juist andere aspecten zijn die ervoor zorgen dat een goede samenwerking tussen opdrachtnemer en opdrachtgever wordt geborgd en dat daarmee een belangrijke basis wordt gelegd voor het behalen van de prestatie doelstellingen. 

Vertrouwen versterkt
Allereerst constateer ik dat er vertrouwen moet zijn tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit betekent onder andere dat alles in transparantie besproken moet kunnen worden. En ja, dat houdt ook in dat beide partijen zich kwetsbaar op durven te stellen. Deel met elkaar de zwaktes en de knelpunten alsook de verwachtingen. Dus vanuit een gelijkwaardig perspectief in plaats vanuit het meer traditionele klant-leverancier perspectief. Vanuit deze vertrouwensbasis kan partnership groeien en kunnen partijen elkaar versterken. 

Verbinding in de keten
Een contractmanager is, in mijn optiek, tevens de verbinder tussen de opdrachtnemer en de organisatie van de opdrachtgever. Dit is een belangrijk tweede aspect dat ik heb ervaren. De contractmanager heeft een rol die boven de partijen staat. Uiteraard prevaleert voor de contractmanager het organisatiebelang doch hij heeft een kritische rol richting de eigen organisatie wanneer de opdrachtnemer gehinderd wordt in de uitvoering van het contract. Naar mijn mening is het besef, dat de prestaties van de leverancier ook ketenafhankelijk zijn, nog onvoldoende aanwezig bij organisaties. Het is aan de contractmanager om, bij voorkeur samen met het verantwoordelijk management, dit bewustzijn te creëren en een bijdrage te leveren aan verbinding van de keten. Hiermee is samenwerking in de breedte, op lange termijn gediend en kan het bovendien tot nieuwe inzichten van betrokkenen leiden. 

Ruimte om te groeien
Tot slot is het belangrijk om zowel de contractmanager als de leverancier de ruimte te geven om te mogen groeien. De ruimte die de contractmanager krijgt, kan consequenties hebben voor andere rollen in de organisatie zoals voor bijvoorbeeld voor de inkoper, de facilitair coördinator of de interne accountmanager. Hoewel de taken en verantwoordelijkheden, middels bijvoorbeeld een RASCI, in grote lijnen inzichtelijk kunnen worden gemaakt, is de afbakening van de rollen geen harde lijn. Het is een intern samenspel waarin eveneens transparantie en vertrouwen de basis vormen voor de dialoog. In de praktijk is dit nogal eens een harde noot om te kraken. 

De leverancier heeft ook ruimte nodig om te groeien in een contract. Ruimte om de organisatie en de verwachtingen te leren kennen. Dit heeft tijd nodig te meer omdat de werkelijke situatie nog wel eens afwijkt van hetgeen op papier staat (oa door lange doorlooptijd van een inkooptraject en organisatiewijzigingen). Tevens ruimte om de contractuele doelstellingen te kunnen realiseren. Veelal wordt voorbijgegaan aan het feit dat deze doelstellingen, ook investeringen voor de opdrachtgever kunnen inhouden. Denk hierbij aan innovaties die onvoldoende gebudgetteerd worden door de opdrachtgever. Hetzelfde geldt voor efficiencyvoorstellen die impact hebben op bijvoorbeeld werkwijzes, schema’s en/of materiaal en daarmee op weerstand stuiten van de interne organisatie. Als de leverancier onvoldoende in de gelegenheid wordt gesteld om zijn input te leveren aan de uitnutting van het contract dan belemmert dat uiteindelijk de optimale samenwerking. 

Mijn ervaring is, dat deze drie aspecten randvoorwaardelijk zijn voor een langdurige samenwerking en dat realisatie van prestatiedoelstellingen, zowel kwalitatief als financieel, bijna een vanzelfsprekendheid worden. Oftewel prestaties dienen vanuit een breder perspectief beschouwd te worden. 
En fouten maken mag; het is en blijft tenslotte mensenwerk! 

 Schiphol

Bij de aanvaarding van de opdracht van Schiphol moest ik uit mijn ‘facilitaire comfortzone’ stappen; de afdeling Passenger Proces Management (PPM) binnen Operations is gericht op oa het managen van de kwaliteit, veiligheid en capaciteit van de passagiersprocessen zoals de beveiligingsfilters, incheckbalies, de gates, het mindervalide vervoer, bagagebanden voor aankomende bagage en dus ook informatievoorziening door het CCC. Contractmanagement kende andere accenten echter zijn bovenstaande geschetste inzichten ook in deze opdracht wederom waardevol gebleken. Door de open relatie, gebaseerd op vertrouwen, is op een positieve en constructieve manier, het hoofd geboden aan uitdagende situaties (brandstofstoring, slecht weer en de gevolgen van de uitbraak van het coronavirus). Een positieve feedback van zowel opdrachtgever als leverancier waren voor mij de kroon op deze opdracht.

Gerelateerde projecten

Deze website maakt gebruik van cookies. Lees meer.

Akkoord